自從新零售概念被提出來(lái)之后，眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和線下零售巨頭蜂擁而上，然而真正成功的案例卻并不多。

國(guó)美可能是啟動(dòng)新零售最早的企業(yè)之一，在馬云提出新零售概念前后它就開始了雷厲風(fēng)行的布局，希望借此完成企業(yè)轉(zhuǎn)型。然而三年下來(lái)，國(guó)美的業(yè)績(jī)?nèi)匀惶幱谙禄臻g。即便首倡者阿里，旗下失敗或者說(shuō)尚未成功的企業(yè)也比比皆是，銀泰、百聯(lián)、高鑫等線下貨場(chǎng)推動(dòng)新零售轉(zhuǎn)型以來(lái)，目前尚未看到明顯的效果。

當(dāng)然新零售典范并非沒(méi)有，本文就試圖分析幾個(gè)平臺(tái)的成功之處，供業(yè)界借鑒參考。

先鋒典型：盒馬鮮生勝在精準(zhǔn)定位和差異化

說(shuō)到新零售，我們都很難繞過(guò)盒馬鮮生。去過(guò)盒馬鮮生門店的人都知道，那里人氣非常旺盛，與傳統(tǒng)門店形成了鮮明對(duì)比。它是怎么做到的呢?

有人認(rèn)為，盒馬鮮生的低價(jià)是吸引用戶的殺手锏，網(wǎng)上有不少種草文宣稱這里的東西是如何便宜。但實(shí)際上，除了開業(yè)大促和少數(shù)明星導(dǎo)流商品外，盒馬鮮生的商品價(jià)格并不低，是高于同類市場(chǎng)和超市的。比如有知乎用戶就吐槽稱，盒馬鮮生的皮皮蝦平時(shí)賣79元一斤，促銷賣59元時(shí)她覺(jué)得揀了便宜開心得不得了。結(jié)果偶然到市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)，皮皮蝦平常也只賣35元一斤，而盒馬鮮生199元一斤的竹節(jié)蝦，市場(chǎng)價(jià)格甚至只有59元，這才發(fā)現(xiàn)原來(lái)自己一直買得不便宜。

盒馬鮮生之所以能夠吸引到大量用戶獲得成功，除了阿里大品牌的背書之外，我認(rèn)為主要得益于精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位和差異化策略。

首先是市場(chǎng)定位精準(zhǔn)。我們似乎很難用一個(gè)業(yè)態(tài)來(lái)形容盒馬鮮生，到底是超市、菜場(chǎng)、餐飲還是電商。如果從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看，盒馬鮮生的準(zhǔn)確定位應(yīng)為生鮮餐飲綜合服務(wù)企業(yè)，而不是單純的生鮮零售商。與普通生鮮市場(chǎng)相比，盒馬鮮生的產(chǎn)品更加標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化，具有品牌優(yōu)勢(shì)，衛(wèi)生環(huán)境也更加干凈整潔，整體的購(gòu)物體驗(yàn)出色。與海鮮酒樓比，盒馬鮮生現(xiàn)場(chǎng)采購(gòu)加工的食材新鮮程度更好，標(biāo)準(zhǔn)加工費(fèi)的收費(fèi)規(guī)則也有一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而且氛圍體驗(yàn)相對(duì)更輕松，沒(méi)有拘束感。與超市相比，盒馬鮮生通過(guò)共享阿里旗下的生鮮供應(yīng)鏈，為用戶提供更多進(jìn)口生鮮商品，形成了一定的差異化特色。

其次，盒馬鮮生的目標(biāo)用戶人群選擇也非常巧妙。傳統(tǒng)家庭的菜籃子由老人和主婦掌握，但他們并不是它的目標(biāo)用戶。盒馬鮮生鎖定的是對(duì)價(jià)格不敏感、講究品質(zhì)和體驗(yàn)的白領(lǐng)一族。他們比較喜歡新潮時(shí)尚的事物，盒馬鮮生恰恰為他們提供了類似的體驗(yàn)。針對(duì)性的選品、線上下單、3公里免費(fèi)快速配送，都切中了他們的痛點(diǎn)。有用戶就坦承，盡管明知商品價(jià)格略高，但配送免費(fèi)、時(shí)效快，因此習(xí)慣下班前在盒馬鮮生下單買菜，到家正好收貨做飯。正是類似的用戶群體撐起盒馬鮮生的業(yè)務(wù)。

此外，盒馬鮮生將線下門店視為流量入口，為APP線上業(yè)務(wù)引流，從而實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)外部效應(yīng)提高整體效益。只準(zhǔn)用APP下單付款、不收現(xiàn)金等一系列看似極不講理的規(guī)定，目的都是為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。盒馬鮮生的坪效能高達(dá)5萬(wàn)元，正是得益于互聯(lián)網(wǎng)外部效應(yīng)帶來(lái)的線上訂單。據(jù)悉，盒馬鮮生的線上訂單占比高達(dá)六七成。

作為新零售先鋒典型，包括阿里在內(nèi)的很多公司都認(rèn)為是新零售業(yè)態(tài)的勝利。不可否認(rèn)，新零售技術(shù)確實(shí)帶來(lái)了一定的成本降低和體驗(yàn)提升，但正確的定位和差異化策略才是它的關(guān)鍵成功因素。

京東之家：核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的延伸

京東之家則是另一個(gè)比較成功的新零售案例。

眾所周知，京東和阿里一樣是電商平臺(tái)，只能通過(guò)線上購(gòu)買商品。但在京東之家打破了這一定律，用戶可以現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)商品進(jìn)行現(xiàn)貨交易，而價(jià)格與京東商城保持一致。不但店里有貨的商品可以下單，用戶在店內(nèi)還可以購(gòu)買京東商城線上商品，選擇京東之家取貨或送到自己指定地點(diǎn)。新零售貫通線上線下的特點(diǎn)，在京東之家表現(xiàn)得更為充分了。

非常有意思的是，以自營(yíng)為特色的京東，在京東之家的經(jīng)營(yíng)模式上卻采取了加盟制。店主投資建設(shè)京東之家，京東則提供商品和包括配送、售后、技術(shù)、服務(wù)培訓(xùn)在內(nèi)的全體系支持，店主的投資回報(bào)是銷售京東商品獲得的傭金提成。通過(guò)吸納社會(huì)資金，京東在有效地分散了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也達(dá)到快速開店、占領(lǐng)市場(chǎng)的目的。

京東之家的主營(yíng)類目是數(shù)碼3C和家電，這些本來(lái)就是京東具有競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)。由于有京東的品牌效應(yīng)和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，京東之家成功地吸引大量的線下用戶。其坪效普遍高于同行，據(jù)報(bào)道稱最高超過(guò)行業(yè)平均水平的7倍，而京東遍布全國(guó)的貨倉(cāng)將庫(kù)存壓力減到最小，為投資人帶來(lái)了較高的回報(bào)。不錯(cuò)的回報(bào)吸引了更多投資人加盟，2018年京東第三季度財(cái)報(bào)顯示，京東之家和京東專賣店在全國(guó)建店數(shù)量已經(jīng)突破1800家，擴(kuò)張速度非?？?。

京東之家的成功是因?yàn)樾铝闶蹣I(yè)態(tài)嗎?既對(duì)也不對(duì)，或者說(shuō)不完全對(duì)。

眾所周知，國(guó)內(nèi)電商行業(yè)經(jīng)過(guò)了十?dāng)?shù)年的高速發(fā)展，滲透率接近于飽和狀態(tài)，很難再大幅提高。此外，線上流量成本隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇越來(lái)越高，據(jù)悉現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)平均獲客成本超過(guò)了200元，甚至還高于很多地方的線下成本。而在線下，京東的渠道下沉仍有很大的發(fā)展空間，比如說(shuō)中老年用戶群體、四線城市及以下沉市場(chǎng)，這些部分京東尚未覆蓋到。因此京東全面向線下發(fā)展是必然的選擇。

京東之家?guī)缀醪粫?huì)與現(xiàn)有線上業(yè)務(wù)相沖突，覆蓋的是此前難以觸及的場(chǎng)景流量，相當(dāng)于對(duì)空白區(qū)域市場(chǎng)的擴(kuò)張。作為線上自營(yíng)巨頭，京東之家在線下市場(chǎng)的布局，是京東集團(tuán)基于核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在線下市場(chǎng)的延伸，這才是京東之家的成功所在。

大大倉(cāng)：切入空白市場(chǎng)，重構(gòu)行業(yè)、創(chuàng)造新價(jià)值

除了盒馬鮮生和京東之家外，還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常有潛力的新零售項(xiàng)目。目前它剛剛起步尚不能認(rèn)定成功，但其打法非常獨(dú)到，值得關(guān)注，這個(gè)項(xiàng)目就是大大倉(cāng)。

大大倉(cāng)是一個(gè)新的連鎖零售品牌，經(jīng)營(yíng)品類以服裝為主。其門店面積在300㎡—5000㎡左右，裝修風(fēng)格與普通服飾門店相近，品種和庫(kù)存都比較充足，可供消費(fèi)者現(xiàn)場(chǎng)選購(gòu)。大大倉(cāng)同時(shí)上線了APP，采取的實(shí)體+APP的經(jīng)營(yíng)模式，類似于京東之家。在其APP上，有更多的商品可供選擇，而這些商品并不在門店售賣，線上下單后通過(guò)先進(jìn)的倉(cāng)儲(chǔ)、配送體系送到指定的地點(diǎn)。大大倉(cāng)的門店和APP是同一套會(huì)員體系，用戶消費(fèi)行為均可同步采集，形成完整的大數(shù)據(jù)。這些大數(shù)據(jù)在系統(tǒng)進(jìn)行特征標(biāo)簽、分類整理，并通過(guò)建模分析得出相應(yīng)的消費(fèi)行為報(bào)告，反過(guò)來(lái)指導(dǎo)選品、定價(jià)、促銷等運(yùn)營(yíng)工作。

如果單單只是以上部分，大大倉(cāng)并沒(méi)有什么稀奇，類似打通線上線下關(guān)系的新零售項(xiàng)目很多。但大大倉(cāng)不同之處在是它進(jìn)入了一個(gè)比較特殊的市場(chǎng)——折扣零售市場(chǎng)。

在討論之前，我們有必要來(lái)看看當(dāng)前國(guó)內(nèi)折扣零售市場(chǎng)的現(xiàn)狀。2017年中國(guó)零售總額達(dá)到36.6萬(wàn)億元，以美國(guó)5%的比例推算，潛在市場(chǎng)規(guī)模接近兩萬(wàn)億元，但實(shí)際目前可能只有千億規(guī)模。主要是因?yàn)閲?guó)內(nèi)折扣零售市場(chǎng)非常落后，要么是華而不實(shí)、折扣有限的奧特萊斯業(yè)態(tài)，要么就是缺乏品牌背書的閃購(gòu)兜貨甩賣模式。消費(fèi)品牌商找不到合適的渠道，又擔(dān)心現(xiàn)有渠道降價(jià)會(huì)破壞價(jià)格體系，只能剪標(biāo)低價(jià)甩貨給販子，甚至無(wú)奈銷毀商品以騰空倉(cāng)庫(kù)和貨架。

大大倉(cāng)是國(guó)內(nèi)首家專業(yè)化折扣零售連鎖品牌，與國(guó)內(nèi)外數(shù)千家品牌長(zhǎng)期合作，以標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化的閃購(gòu)方式授權(quán)特價(jià)銷售尾貨。它進(jìn)入這個(gè)空白大市場(chǎng)，至少創(chuàng)造兩方面的價(jià)值：1、于品牌商而言，特定渠道折扣價(jià)處理庫(kù)存尾貨，不會(huì)對(duì)現(xiàn)有商品的價(jià)格體系形成沖擊，快速完成尾貨處理的同時(shí)收回較高的資金;2、于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，可以在大大倉(cāng)選購(gòu)到正品有保障的低價(jià)商品。

當(dāng)年戴爾電腦以其他行業(yè)司空見(jiàn)慣的直銷模式進(jìn)軍電腦市場(chǎng)，成功地降低了店面租金以外的運(yùn)營(yíng)成本，比如倉(cāng)儲(chǔ)成本、庫(kù)存期降價(jià)損失等，以低成本價(jià)格為用戶創(chuàng)造了更多的價(jià)值。戴爾電腦的成功看似平淡無(wú)奇，其實(shí)是策略創(chuàng)新的典范。

大大倉(cāng)的策略創(chuàng)新與此類似，它的出現(xiàn)為消費(fèi)品牌商和消費(fèi)者兩頭都創(chuàng)造了新的價(jià)值。在國(guó)內(nèi)折扣零售行業(yè)，大大倉(cāng)以連鎖品牌的新零售模式展開運(yùn)營(yíng)則是一個(gè)全新的策略創(chuàng)新。策略創(chuàng)新加上新零售技術(shù)支持，只要組織系統(tǒng)和執(zhí)行力到位，大大倉(cāng)的成功機(jī)率會(huì)比一般的新零售項(xiàng)目高得多。像美國(guó)的折扣零售巨頭TJX一樣，大大倉(cāng)有望搶先以品牌和價(jià)格優(yōu)勢(shì)占據(jù)用戶心智，以新零售代表的身份成為未來(lái)萬(wàn)億市場(chǎng)的領(lǐng)先者。

新零售不是萬(wàn)能藥，構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力最重要

通過(guò)盒馬鮮生、京東之家和大大倉(cāng)的案例分析，說(shuō)明只有在正確的競(jìng)爭(zhēng)策略下，新零售技術(shù)才能幫助企業(yè)構(gòu)建起核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而取得成功。沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有新零售，這樣的企業(yè)無(wú)法贏得用戶和市場(chǎng)。有核心競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有新零售，企業(yè)可以繼續(xù)生存一段時(shí)間，但未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力可能會(huì)削弱。

因此，相關(guān)企業(yè)應(yīng)該擁抱新零售技術(shù)，因?yàn)槲磥?lái)它將是關(guān)鍵存活因素。所謂關(guān)鍵存活因素，就是指在行業(yè)生存的基本標(biāo)配要素。比如說(shuō)手機(jī)銀行對(duì)于現(xiàn)在的銀行業(yè)就是關(guān)鍵存活因素之一，提供了該業(yè)務(wù)未必能在市場(chǎng)獲得成功，但沒(méi)有的話肯定因?yàn)闊o(wú)法吸引和留住客戶而失敗。同理，為了提高作業(yè)效率和降低運(yùn)營(yíng)成本，同行企業(yè)爭(zhēng)相采用大數(shù)據(jù)、智能物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)時(shí)，不跟進(jìn)的零售企業(yè)就會(huì)失去原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很難維持現(xiàn)有市場(chǎng)地位。

不過(guò)，企業(yè)也不應(yīng)該盲目依賴于新零售。決定零售商業(yè)成敗的不是新零售，而是零售企業(yè)的效率和成本優(yōu)勢(shì)，表現(xiàn)在消費(fèi)者面前的就是產(chǎn)品和服務(wù)能否比同行更好，這些才是核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。與其盲目推崇新零售空洞的概念和冰冷的技術(shù)，倒不如學(xué)習(xí)盒馬鮮生如何精準(zhǔn)定位、京東之家如何延伸競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、大大倉(cāng)如何找到新藍(lán)海進(jìn)行策略創(chuàng)新。

總之，新零售這一技術(shù)革命并不是零售行業(yè)的萬(wàn)能藥，只有在核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上結(jié)合正確的競(jìng)爭(zhēng)策略，才能在市場(chǎng)上有更好的表現(xiàn)。