近幾年，自“新零售”概念被電商巨頭提出來以后，無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)商超，均想在新市場中站穩(wěn)腳跟并分得一杯羹。傳統(tǒng)商超將線上線下資源結(jié)合，依托供應(yīng)鏈的鏈接，為消費(fèi)者提供末端貨物配送。

圖片來自“123rf.com.cn”

 近幾年，自“新零售”概念被電商巨頭提出來以后，無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是傳統(tǒng)商超，均想在新市場中站穩(wěn)腳跟并分得一杯羹。傳統(tǒng)商超將線上線下資源結(jié)合，依托供應(yīng)鏈的鏈接，為消費(fèi)者提供末端貨物配送，解決消費(fèi)者無法親自到店消費(fèi)的痛點(diǎn)以及滿足消費(fèi)者多樣化的需求。而在這末端配送中，物流配送便是商超的核心。

對于大型超市而言，物流管理和配送的難度就在于單品的品種種類繁多、批量少，對批次有一定的要求，所以這也是滿足倉儲式超市最有效經(jīng)營面積的前提。對于超市末端的物流配送而言，不止要在物流末端進(jìn)行高效的配送體系，還需要在物流前端的系統(tǒng)調(diào)度、倉配管理等方面實(shí)現(xiàn)一體化，才能夠滿足末端消費(fèi)者的多樣化需求。

沃爾瑪：推出多種時(shí)效產(chǎn)品，服務(wù)末端客戶

沃爾瑪?shù)某晒驮谟谒`活的物流配送中心、強(qiáng)大的物流信息技術(shù)、物流配送體系的運(yùn)作。通過做自己的物流和配送，擁有自己的卡車運(yùn)輸車隊(duì)，并使用自己的后勤和物流方面的團(tuán)隊(duì)，并通過配送中心將門店物流集中管理，由供應(yīng)商將貨物運(yùn)送到指定的配送中心，然后通過運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)將集中于配送中心的貨物分發(fā)到各個(gè)零售門店。據(jù)了解，沃爾瑪如今在中國已經(jīng)落成并投入使用的配送中心大約有110個(gè)。

在末端配送領(lǐng)域中，沃爾瑪也不斷推出新的服務(wù)產(chǎn)品。例如，沃爾瑪宣布了其電子商務(wù)平臺將在美國40個(gè)城市推出免費(fèi)“次日達(dá)”服務(wù)；如果用戶線上訂單超過35美元，在無需繳納會員費(fèi)的情況下也可以獲得“次日達(dá)”服務(wù)；除了次日達(dá)之外，沃爾瑪還宣布其3100家實(shí)體店將在年底完成“在線下單，店內(nèi)自取”的服務(wù)；以及沃爾瑪嘗試推出“眾包快遞”，即讓到超市購買商品的消費(fèi)者給同樣在沃爾瑪官網(wǎng)購物的鄰居送貨等等。據(jù)了解，如果沃爾瑪推行“眾包”快遞的送貨形式，可為其節(jié)省商品物流配送成本，還能使得全美40%的家庭當(dāng)日收到食品雜貨。

同時(shí)，沃爾瑪除了利用自身的物流體系外，還與京東到家合作，實(shí)現(xiàn)門店與庫存的結(jié)合，消費(fèi)者在京東到家平臺下單后，沃爾瑪門店相關(guān)工作人員進(jìn)行貨物打包，最后由達(dá)達(dá)配送員進(jìn)行配送。

從下圖可以直觀的感受到沃爾瑪?shù)募夹g(shù)應(yīng)用與賦能。

物美：聯(lián)合多點(diǎn)，打造數(shù)字化新零售商超

與沃爾瑪配送模式不通，物美的配送難度在于，前者均為大型門店，配送需整箱發(fā)貨，而物美的多家便利店需要將整箱商品拆零，根據(jù)商品的不同配置進(jìn)行集中，然后打包配送。

2018年10月，物美聯(lián)合多點(diǎn)Dmall、鏈商優(yōu)供合作，擁抱互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化升級，打通線上線下，實(shí)現(xiàn)用戶、商品、供應(yīng)鏈、營銷、運(yùn)營、支付等一體化協(xié)同發(fā)展。物美通過關(guān)聯(lián)公司鏈商優(yōu)供發(fā)力B2B模式，打造“倉-站-點(diǎn)”的三級城配體系，其中物美旗下物流公司承擔(dān)配送和儲存的功能；多點(diǎn)旗下的宅配團(tuán)隊(duì)承擔(dān)最后一公里業(yè)務(wù)；物美門店可作為前置倉。

如今物美已形成了多種物流模式：1、B2B（實(shí)體店配送）模式：通過配送中心實(shí)現(xiàn)商品配送，24小時(shí)內(nèi)達(dá)到所在區(qū)域的店鋪；2、B2b模式（鏈商優(yōu)供，互聯(lián)網(wǎng)的分銷模式），通過搭建基于移動互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈交易和管理平臺，服務(wù)于社區(qū)便民生活超市；3、O2O模式（多點(diǎn)配送）：依托線下超市網(wǎng)絡(luò)的分布式電商平臺，3公里內(nèi)2小時(shí)快速送達(dá)客戶；4、B2B2C模式：針對C端客戶，采用DC中央倉短駁到門店分揀的模式，DC使用周轉(zhuǎn)箱/保溫箱發(fā)貨到門店前置倉，門店揀貨，再配送客戶。

不過，物美僅僅依靠多點(diǎn)是不夠的，在單量出現(xiàn)激增的情況下，多點(diǎn)也會找第三方物流服務(wù)商進(jìn)行合作，有效保證訂單的履約能力。

阿里系成員大潤發(fā)，淘鮮達(dá)做支撐

2017年11月，阿里收購大潤發(fā)之后，開始對大潤發(fā)進(jìn)行改造。

在新零售浪潮的推動下，大潤發(fā)也開始尋找線上流量的入口，2018年2月，首先位于上海和蘇州的兩家大潤發(fā)門店開始試點(diǎn)接入淘先達(dá)。2018年6月，大潤發(fā)宣布完成升級改造的100家門店全面參與天貓618。并且在2018年雙十一前，所有大潤發(fā)門店均已接入淘先達(dá)，完成線上線下的合作。大潤發(fā)門店的淘鮮達(dá)服務(wù)配送范圍已從3公里全面擴(kuò)展至5公里。家住大潤發(fā)門店周邊5公里內(nèi)的用戶，都將可以通過手機(jī)淘寶“淘鮮達(dá)”下單，送貨到家。

接入淘鮮達(dá)為大潤發(fā)門店帶來了更多的線上流量，拓展了門店服務(wù)半徑。據(jù)悉，大潤發(fā)接入淘鮮達(dá)后三個(gè)月，日均線上訂單超過1200單，單店月度銷售額環(huán)比提升超過10％，單店累計(jì)新增年輕顧客數(shù)超過2萬名。

不過，除了前端的物流運(yùn)作之外，后臺數(shù)據(jù)的打通也較為關(guān)鍵，只有兩者結(jié)合才能夠?qū)崿F(xiàn)前端后端的數(shù)據(jù)一體化，包括門店云POS系統(tǒng)升級、供貨系統(tǒng)改造等等。通過淘鮮達(dá)對實(shí)體店的數(shù)字化改造，實(shí)現(xiàn)了大潤發(fā)的會員系統(tǒng)、支付、庫存、營銷、物流及供應(yīng)鏈的一體化。反過來，數(shù)據(jù)化改造有助于其獲得用戶畫像，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的個(gè)性化需求和精準(zhǔn)營銷。

除了以上提到的沃爾瑪、物美、大潤發(fā)之外，還有很多其他的商超例如家樂福、華潤萬家、永輝超市等等都在新零售變革的趨勢之下完善自己的供應(yīng)鏈體系，完善自己末端的物流體系，為消費(fèi)者帶來更好的消費(fèi)體驗(yàn)。

商超的末端配送無疑是尋求時(shí)效、同城配送的要素組合，新零售是其發(fā)展的重要增長點(diǎn)。而這其中的末端配送便是即時(shí)配送行業(yè)發(fā)展中的重要組成部分，艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2018年中國即時(shí)配送市場用戶規(guī)模繼續(xù)穩(wěn)定增長。2018年中國即時(shí)配送用戶規(guī)模達(dá)到3.58億人，預(yù)計(jì)2019年突破4億人。

例如，一些末端配送的服務(wù)公司也在進(jìn)行變革發(fā)展，蜂鳥即配品牌的獨(dú)立，并開放物流服務(wù)；5月初，美團(tuán)配送品牌的推出，也開始開放物流服務(wù)；達(dá)達(dá)——京東到家，打造眾包物流平臺+超市生鮮O2O平臺的最后一公里；還有其他的即時(shí)配企業(yè)UU跑腿、閃送、人人快遞等，未來或都成為新零售變革下商超發(fā)展的推動力。

未來，無論是商超的末端配送服務(wù)，還是即時(shí)配送服務(wù)，都將迎來幾大發(fā)展趨勢：效率革命成重點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)消費(fèi)場景全覆蓋、與新零售協(xié)同式發(fā)展、智能化技術(shù)將推動行業(yè)更快發(fā)展等發(fā)展趨勢。

結(jié)論：協(xié)同式發(fā)展解決行業(yè)痛點(diǎn)

當(dāng)消費(fèi)者的目光，接踵而至的被新零售物種及末端高時(shí)效所吸引時(shí)，很多商超常常會忽略一點(diǎn)：供應(yīng)鏈體系升級。因?yàn)槟軌蛱岣呦M(fèi)者購物體驗(yàn)的不僅僅局限于零售終端的變革，還有上游原材料、中游運(yùn)輸?shù)膮f(xié)同、下游的配送等等，因此，供應(yīng)鏈體系升級所帶來的變革也同樣同等重要。與其說是新零售所帶來的配送改變，不如說是供應(yīng)鏈的升級。

通過對這幾家商超末端配送體系的了解之后，億歐物流發(fā)現(xiàn)它們的末端配體系雖大不相同，但也存在一些共性，主要有以下幾點(diǎn)：

第一，行業(yè)數(shù)字化與區(qū)域數(shù)字化互為拉動，供應(yīng)鏈體系的不斷完善，促成了廣大商戶進(jìn)階到“門店+網(wǎng)店+配送倉”的新模式，且商超的新零售物流輻射范圍基本上是3公里以內(nèi)和附近有線下門店的用戶群體，同時(shí)線上線下一盤貨，門店成為物流前端支點(diǎn)是現(xiàn)當(dāng)下新零售影響物流發(fā)展的趨勢；

第二，新零售物流和即時(shí)物流相互承載，新零售推動即時(shí)物流的發(fā)展，即時(shí)物流以往由211達(dá)發(fā)展到如今的分鐘級配送、小時(shí)級配送，時(shí)效上提升。商超的物流核心就在于“網(wǎng)上下單、門店發(fā)貨”，在推動線上線下一體化進(jìn)程中關(guān)鍵在于線上互聯(lián)網(wǎng)和線下實(shí)體店終端形成的合力，合力背后靠的是“分鐘級”、“小時(shí)級”的即時(shí)物流支撐；

第三，商超的物流配送不限制于一家即時(shí)物流平臺，都可以通過點(diǎn)我達(dá)、蜂鳥即配、美團(tuán)配送等多方即時(shí)物流進(jìn)行配送，加速雙方的迅速發(fā)展；

第四，物流科技的作用不可忽視。移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)平臺、自動分揀設(shè)備等黑技術(shù)的應(yīng)用，使得線上店鋪、線下店鋪、物流平臺融合迅速，賣家收到系統(tǒng)訂單即時(shí)匹配貨物，物流平臺推送給送貨人信息接單，一系列操作都將帶給消費(fèi)者快渠道、無縫化、個(gè)性化的體驗(yàn)。

因此，想要在現(xiàn)當(dāng)下的新零售競爭中突圍，光靠燒錢拓展門店搶占市場份額等等，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。就目前而言，我國的商超零售業(yè)的供應(yīng)鏈上下游還存在著散亂的狀況，尚未實(shí)現(xiàn)有效的協(xié)同共進(jìn)。對于市場變化反應(yīng)不夠迅速，流通成本過高、庫存擠壓難以消化等問題也是企業(yè)所面臨的痛點(diǎn)。正如菜鳥總裁萬霖所說，隨著快遞業(yè)務(wù)量的增大、新零售等新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，未來物流的服務(wù)質(zhì)量、末端、環(huán)保等壓力都不是任何一家公司單獨(dú)能解決的，都需要整個(gè)行業(yè)用協(xié)同共享的辦法去解決。