從創(chuàng)立之初，盒馬鮮生就被視為新零售的樣本，被馬云寄予厚望。

不過，在經(jīng)歷了2018年的“舍命狂奔”后，盒馬鮮生的處境突然變得微妙了起來。

5月30日，盒馬鮮生宣布正式關(guān)閉昆山新城吾悅廣場店。這也就意味著，作為自成立以來首家關(guān)停的門店，盒馬鮮生進(jìn)入了集中調(diào)整期。

盡管針對(duì)關(guān)店事件，盒馬CEO侯毅這樣解釋道：

“做零售沒有百分之百的事情，尤其門店規(guī)模上去了，好的要更好的，差的也要及時(shí)調(diào)整，這樣才能保持健康的體魄?！?/p>

不過，這僅僅是盒馬的自我開脫，還是對(duì)真相的如實(shí)闡述?要知道，就在前不久侯毅還在某次演講中提到，“今年是盒馬舍命狂奔之年，我們還是需要用最快的速度讓盒馬的門店至少翻一番。”

很顯然，盒馬這是遇到難題了。

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盒馬關(guān)店，“舍命狂奔”的后遺癥

“7家運(yùn)營1.5年以上的盒馬先生成熟門店，單點(diǎn)日均銷售額超過80萬元，單店坪效超過5萬元，是同類大賣場的2-3倍，線上銷售占比超過60%。

這是侯毅2018年在投資者大會(huì)上提到的數(shù)據(jù)。為何突然就變臉了呢?

這得從“爛草莓獎(jiǎng)”說起。

每年阿里的組織部大會(huì)都會(huì)評(píng)選“紅草莓”和“爛草莓獎(jiǎng)”。顧名思義，紅草莓獎(jiǎng)是頒給在服務(wù)客戶上做出了卓越貢獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)，“爛草莓獎(jiǎng)”剛好反之。

2018年的“爛草莓獎(jiǎng)”頒給了盒馬團(tuán)隊(duì)!

2018年11月，上海大寧店爆出胡蘿卜“標(biāo)簽門”事件;同年12月，上海金橋店爆出“過期進(jìn)口椰奶”丑聞;今年2月，網(wǎng)上又爆出盒馬后廚工作人員將客戶挑選好的海鮮換成了死海鮮。

盡管在外界看來，這可能不算大事。但是頂著阿里新零售范式的關(guān)環(huán)，以及有馬云、張勇的站臺(tái)，這樣的懲戒也就見怪不怪了。

實(shí)際上，“爛草莓獎(jiǎng)”只是表象，真正對(duì)盒馬造成壓力的是單店坪效的下滑。

根據(jù)連鎖協(xié)會(huì)百強(qiáng)的數(shù)據(jù)，盒馬鮮生2018年的銷售業(yè)績?yōu)?40億元，但如果綜合考慮開店時(shí)間、門店面積和門店數(shù)量的話，店面坪效大概在2萬-3萬之間。

更重要的是，盒馬最近新開的門店里，尤其是二三線城市的門店坪效在2萬以下，有些僅僅是1萬出頭。

受此影響，阿里也減少了對(duì)盒馬的資金投入。

過去三個(gè)季度，阿里對(duì)盒馬的投入都在100億元左右。但是到了2019年第一季度，這個(gè)數(shù)字驟然下滑至56.88億元。

一方面，由于對(duì)盒馬的巨額現(xiàn)金注入，嚴(yán)重影響到了阿里的凈利率;另一方面，盒馬又遭遇了單店坪效下滑的壓力，盲目開店只會(huì)進(jìn)一步加劇這種危機(jī)。

自然而然，減少對(duì)盒馬的投入，也就在情理之中了!

2

為什么盒馬模式會(huì)陷入困境?

5月31日，高鑫零售發(fā)布公告稱，大潤發(fā)中國作價(jià)500萬美元出售海南盒馬的全部股權(quán)，將運(yùn)營權(quán)歸還給阿里。根據(jù)公開的數(shù)據(jù)顯示，在大潤發(fā)經(jīng)營的半年內(nèi)，海南盒馬的凈虧損為972萬元。

同樣，作為盒馬鮮生的聯(lián)合經(jīng)營商，浙海華地持有盒馬四家門店，但凈利潤為-2349萬元。坪效僅為1.3萬，平均每家門店的凈虧損高達(dá)587萬。

作為主要運(yùn)營福建“盒馬鮮生”品牌的聯(lián)營商新盒科技，業(yè)績也不容樂觀。2018年?duì)I收為1.4億元，但是負(fù)債高達(dá)6500萬。

那么，為什么風(fēng)光無限的盒馬模式會(huì)陷入困境呢?

氣勢主要有三方面的原因。

第一、“周邊人口質(zhì)量”不達(dá)標(biāo)。

以被迫關(guān)閉的昆山新城吾悅廣場店為例，該區(qū)域周邊人群以打工族為主，月薪集中在5000-8000元之間。很明顯，這和盒馬定位高端消費(fèi)人群是存在沖突的。

另一方面，盒馬的配送范圍只局限在三公里內(nèi)。也就是說，如果周邊缺乏足夠的消費(fèi)人群，那么將難以為繼800平米門店的開支。

第二、盒馬本身不會(huì)引流，只是消耗流量。

在盒馬概念誕生的初期，由于媒體和輿論的強(qiáng)烈追捧，讓很多消費(fèi)者有了獵奇的心理，在短期內(nèi)吸引了大批的流量。

但事實(shí)卻是，等待新鮮感過后，盒馬服務(wù)的消費(fèi)者僅僅是周邊人群，輻射范圍有限。

這是盒馬對(duì)自身缺乏足夠的認(rèn)知造成的后果!

第三、盒馬模式的可復(fù)制性不強(qiáng)。

早期的門店之所以能夠在六個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利，真正的原因是這些門店都在開富裕人群聚集區(qū)。對(duì)于這群消費(fèi)者來說，“互聯(lián)網(wǎng)改造+新零售”的概念，足以讓他們?yōu)橹I單。

但是，在消費(fèi)能力有限的地段，尤其是三四線城市，就遭遇到了嚴(yán)重的困難。本質(zhì)上說，是因?yàn)楹旭R的模式盡管可以復(fù)制，但是符合盒馬模式的選址，卻難以復(fù)制。

3

行業(yè)紛紛陷入關(guān)店風(fēng)波，新零售陷入困境

侯毅在2019聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)上這樣說到：“新零售友商被帶到坑里去了!”

為什么會(huì)這樣說呢?

以超級(jí)物種為例。

毫無疑問，隨著騰訊入局永輝超市，盒馬鮮生與超級(jí)物種間的競爭也被看作是“AT”之間的較量。

不過，盡管超級(jí)物種在全國范圍內(nèi)開出了近百家門店，隨之而來的卻是不斷被放大的虧損。2018年前三季度，永輝云創(chuàng)累計(jì)虧損高達(dá)10億元，其中最主要的元兇就是超級(jí)物種。

甚至由于虧損太嚴(yán)重，永輝云創(chuàng)甚至被剔除出了上市公司體系!

再說京東7FRESH。

2017年12月底，緊跟盒馬鮮生和超級(jí)物種的腳步，京東在距離盒馬6公里外的亦莊大族廣場，開業(yè)了第一家門店。

不過，作為京東無限零售戰(zhàn)略的一部分，原本計(jì)劃在3-5年內(nèi)在全國開設(shè)1000家門店。但是進(jìn)入2019年以后，快速開店的計(jì)劃也已經(jīng)被放棄。

同樣的，還有美團(tuán)旗下的小象生鮮。

盡管打著“線上APP+配送”與“線下中央廚房+實(shí)體餐廳”的模式，但就在4月份，美團(tuán)方面還是突然關(guān)停了常州、無錫的5家門店。

不僅如此，像順風(fēng)旗下的順豐優(yōu)選也在紛紛關(guān)停門店，新華都旗下的海物會(huì)也沒能扭轉(zhuǎn)虧損的頹勢，蘇寧小店成立僅僅7個(gè)月虧損額就達(dá)到了2.96億元。

也就是說，曾經(jīng)被譽(yù)為風(fēng)口行業(yè)的新零售，徹底陷入了困境!

4

盒馬模式還有救嗎?

從2018年起，盒馬鮮生在內(nèi)部開始孵化盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站等新業(yè)態(tài)。

這其實(shí)也就意味著，試圖用盒馬模式改造三四線城市的構(gòu)想失敗了!

盡管誰也不能否認(rèn)，盒馬是對(duì)傳統(tǒng)零售的改造，效果有目共睹。但是，它卻無法改變“高度依賴地段、難以形成線上線下的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”。

這是難以解決的矛盾!

于是，在今年3月盒馬首次提出了“一大四小”的新門店體系，以優(yōu)化原先的大門店布局。所謂“一大”，就是傳統(tǒng)的盒馬鮮生大門店，以繁華購物中心為中心;所謂“四小”，即前面提到的“盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站”。

也就是說，盒馬嘗試探尋全新的商業(yè)模式。

在標(biāo)準(zhǔn)化與本地化之間，在大門店與小門店之間，也包括末端銷售和總部之間，盒馬都在進(jìn)行新的摸索。

但很明顯，這一切還需要時(shí)間去驗(yàn)證。