上個世紀90年代，在歐美企業(yè)向中國市場高歌猛進、聯(lián)想等“后來者”快速崛起之際，作為國內(nèi)最早一批進入中國市場的日本企業(yè)卻步履蹣跚，被落在了后面。

　　2005年12月初，日本NEC總部，在為中國媒體訪問團舉辦的歡迎宴會上，在場的每位NEC總部相關(guān)負責人在與中國記者交流時都會問這樣的問題：“在中國我們怎樣做會更好”。

　　怎樣才能重新贏得中國市場？像NEC這樣的老牌日本企業(yè)已經(jīng)開始重新謀劃中國市場，并加速中國市場本土化改良運動。

　　NEC東京總社大樓坐落在寸土寸金的東京中心地區(qū)，在附近的眾多樓宇建筑中顯得莊重而氣勢宏偉。在這43層的大樓中，有5000名NEC員工在這里辦公。走進去，首先映入眼簾的是寬敞的大廳。然而，在中國北京，IBM、惠普、微軟等外資企業(yè)和聯(lián)想等企業(yè)有單獨的辦公大廈，NEC還沒有自己獨立的辦公大樓，辦公地分散在位于繁華商業(yè)區(qū)北京東方廣場和中關(guān)村地區(qū)的世寧大廈。兩處相隔很遠，打出租車需要近一個小時的時間。

　　這也是實力和差距的一個體現(xiàn)。NEC在日本IT和通訊領(lǐng)域都具備領(lǐng)先的地位；但在中國市場盡管進入30年之久，卻已經(jīng)被“后來者”IBM、惠普等歐美企業(yè)和聯(lián)想等本土優(yōu)秀甩在了后面。

　　百年老店的底蘊與失落

　　NEC是一家名副其實的百年老店。NEC公司創(chuàng)立于1899年，最早是當時AT＆T在日本的合資公司，現(xiàn)在NEC的業(yè)務主要分為通訊、IT、半導體業(yè)務。 NEC與其他日本IT企業(yè)一樣有著長長的產(chǎn)品線。從通信起家的NEC現(xiàn)已經(jīng)發(fā)展成為包括225家子（孫）公司的龐大的通信/信息企業(yè)，在2004年銷售額為454億美元。。

　　現(xiàn)在大家都已經(jīng)看到，IT與通信的結(jié)合是必然發(fā)展趨勢。而在1977年，當時的NEC總裁小林宏治在亞特蘭大就領(lǐng)先地提出了計算機與通信互通的理念。此后，從通信起家的NEC開始致力于通信和計算機并重的發(fā)展方向。世界上運算速度最快的超級計算機——“地球模擬中心”就出自NEC門下，“地球模擬中心”是目前世界上最高性能的超級計算機。在由日本宇宙開發(fā)事業(yè)團、日本原子能研究所以及海洋科學技術(shù)中心共同開發(fā)的矢量型超級計算機——“地球模擬中心”中，NEC在其中提供了全部設備——640臺用來進行演算處理的“計算節(jié)點”和65臺用于連接計算節(jié)點的網(wǎng)絡設備。在日本國內(nèi)，NEC公司不僅過去、當前是通信信息業(yè)的老大，而且未來也無人可以撼動其地位。據(jù)介紹，在舉世聞名的全球首個3G商用網(wǎng)絡FOMA中，NEC公司提供了75％的3G網(wǎng)絡系統(tǒng)設備和90％的3G終端設備。出席i－EXPO展大會論壇的NEC副社長矢野表示，在下一代網(wǎng)絡領(lǐng)域，NEC幾乎壟斷了日本國內(nèi)運營商的主要市場。

　　　 記者參觀了日本的“7／ELEVEN”超市，信息主管向記者介紹，通過使用NEC提供的一整套信息系統(tǒng)，整個“7／ELEVEN”連鎖集團在日本的物流成本從7％降到了1％。不僅在針對流通業(yè)和制造業(yè)等行業(yè)的信息化解決方案方面，NEC保持領(lǐng)先的實力，在當前十分熱門的RFID的應用開發(fā)上，NEC公司也走在了前列。一些應用了NEC提供的RFID方案的商場和展示廳里，電子導航屏能夠?qū)崟r向帶有RFID標簽的掛牌顧客提供符合其需求和喜好的導航信息。

　　然在，在中國，人們對NEC的認識和它的規(guī)模與實力極不相稱。 NEC“老兵”巖岡泰夫去年6月份來到中國擔任NEC-CAS（1994年由日本電氣公司（NEC）及中國科學院（CAS）合資創(chuàng)辦的軟件公司）的新任總經(jīng)理，不久他就感到這樣的“落差”。巖岡先生此前30多年的時間一直在NEC從事軟件開發(fā)工作。在日本，NEC軟件的地位是領(lǐng)先的，銷售產(chǎn)品已經(jīng)不用品牌推廣，而他剛到中國不久就發(fā)現(xiàn)，NEC軟件在中國缺乏品牌認知度，而在中國市場和NEC競爭的卻是IBM、甲骨文、BEA等在中國市場耕耘多年的知名軟件品牌，他要把在日本市場已經(jīng)做到領(lǐng)先位置的nec軟件推廣到中國，還要先從樹起品牌認知度開始。

　　重新謀劃中國市場

　　實際上，NEC在華對業(yè)務可以追到30多年前。1972年中國邦交正?；院螅毡臼紫嗵镏薪菢s訪問中國，中國要將這次出訪進行全球直播，但當時中國并不具備這樣的技術(shù)也沒有直播設備，NEC被日本政府指派臨時在北京首都機場搭建起衛(wèi)星轉(zhuǎn)播系統(tǒng)，這成就了NEC第一次進入中國。此后一直到上個世紀八十年代末期這個這個階段NEC都是以產(chǎn)品出口為中心的階段。

　　接下來的整個90年代，可以理解為“合資階段”。在這個時期，NEC在中國設立了包括首鋼NEC、上海華虹NEC、NEC-CAS等五十多家家合資企業(yè)。然而，這些合資業(yè)務重疊，彼此獨立，處在放任自流的松散狀態(tài)中。這成了NEC在中國發(fā)展的最大障礙。這個時期，NEC在中國收獲的卻只有微名和薄利，不少合資企業(yè)都陷入虧損當中。

　　實際上，在上面兩個時期，象其他所有的日本IT企業(yè)一樣，NEC因為種種原因并沒有真正制定明確的中國戰(zhàn)略。

　　從2000年初開始，NEC開啟在華業(yè)務的新階段——把中國作為一個非常重要的戰(zhàn)略市場來定位。和其他日企一樣，NEC重新定位中國市場，既有NEC“內(nèi)部”原因也有大環(huán)境的“外部”原因。

　　近幾年，身處低迷的經(jīng)濟環(huán)境中的日本企業(yè)，因為過分倚重日漸飽的日本本土市場，也呈現(xiàn)出疲態(tài)。NEC自2000年以來業(yè)績一直處于“低位徘徊”。為此，NEC也不得不積極謀求轉(zhuǎn)型，尋求突破。NEC不僅是從IT、網(wǎng)絡、電子元器件各業(yè)務分立轉(zhuǎn)向融合，也從從面向國內(nèi)轉(zhuǎn)向面向全世界.其中市場需要旺盛得中國是NEC迫切想要開發(fā)的市場。而此時，隨著中國開放政策的推進和調(diào)整，獨資企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)可以在中國市場銷售自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，而且為了適合新的發(fā)展，越來越多的合資企業(yè)可以選擇獨資的形式。這為NEC加速中國本土化運營提供了政策環(huán)境。

　　NEC經(jīng)營企劃部中村哲也部長在接受記者采訪時強調(diào)，NEC今后的發(fā)展戰(zhàn)略就是以IT和網(wǎng)絡解決方案為中心，尋求全球化發(fā)展。目前，NEC海外市場收入所占比重僅占到23％～27％這樣的水平，NEC的中期目標是希望把海外的銷售比重擴大到30％左右。

　　在NEC全球化戰(zhàn)略當中，中國被單獨拿出來，而且被看作是最重要的一塊市場，與美國、歐洲、亞太并列。在NEC總部，還專門設立了十多個人的中國事業(yè)推進部。2004年初，NEC執(zhí)行董事國島擔任NEC（中國）有限公司董事長親自到北京坐鎮(zhèn)。國島表示，從2000年開始，NEC積極推進包括發(fā)揮中國本土優(yōu)勢推進新業(yè)務的開展，強化以中國為主體的研究開發(fā)，建立全球性供應鏈基地等在中國事業(yè)。

　　2005年12月初，在日本東京舉行的由NEC公司舉辦、多家合作伙伴支持的i-EXPO2005展會，據(jù)介紹，是日本國內(nèi)由企業(yè)發(fā)起的最高級別的展覽會。i-EXPO展覽會已經(jīng)有20多年的歷史，主要對Nec客戶和合作伙伴開放。而在這屆的展覽上，首次對中國記者，也是首次對海外記者開放。在此次展會上，NEC還專門開辟出一角展示了其在華事業(yè)的一些情況和重點范疇，這足以說明其對中國市場的重視程度。

　　但是NEC清楚，要真正了解和融入中國市場，還要惡補許多功課。

　　一體化收編與整合

　　作為較早的一批在華成立分公司的外資企業(yè)， NEC曾在中國成立了數(shù)不清的分支機構(gòu)，數(shù)目眾多的獨立的“小NEC” 各自為政、資源分散，使得NEC在組織結(jié)構(gòu)上缺乏推進力。這就決定了NEC必須經(jīng)歷整合的“陣痛”。

　　一個龐大、分散、橫跨很多產(chǎn)品領(lǐng)域的企業(yè)如何在新時期發(fā)揮整體優(yōu)勢？

　　NEC開始了對在華業(yè)務進收編整合運動。據(jù)了解，在2000年的時候，NEC通過收購股權(quán)的方式進行了一些獨資化方面的努力，當時NEC在業(yè)務整合上已經(jīng)有了一個方向，為后期的大整合作了必要的準備。

　　2004年初，國島矩彥在京宣布，NEC對在華企業(yè)進行合并重組，這是NEC在華投資30年來最大的一次子公司體制調(diào)整。2004年6月1日，NEC它把在中國的所有通訊企業(yè)整合成立了NEC通信(中國)有限公司，并聘請前摩托羅拉手機中國區(qū)總經(jīng)理盧雷就職，成為日本IT企業(yè)在華整合的一次標志性事件。此后又把所有的IT業(yè)務整合而成NEC信息系統(tǒng)(中國)有限公司。2005年10月份，NEC成立NEC電子（中國）公司，把相關(guān)的設計開發(fā)部門和銷售部門并入了進來。據(jù)國島介紹，因為半導體業(yè)務發(fā)展的需要，NEC半導體業(yè)務將進行方向性的調(diào)整和體制改革，將由新成立的NEC電子公司來做具體工作。

　　“把每一個業(yè)務領(lǐng)域的窗口單一化，使得客戶在找我們的時候有一個統(tǒng)一的接口。”國島說.在國島看來，業(yè)務整合不僅為了統(tǒng)一品牌形象的需要，更是為了更好的進行一體化業(yè)務拓展。

　　NEC力爭在IT、通信、半導體三個大的領(lǐng)域推行窗口的單一化，而且現(xiàn)在還看整合進展也很順利。但是，在IT與通信融合的大背景下，自身橫跨這兩個業(yè)務領(lǐng)域的NEC這樣的模式還難以發(fā)揮出融合的優(yōu)勢。

　　像IBM、惠普等提供IT服務的歐美企業(yè)，內(nèi)部都執(zhí)行一體化的管理模式。而像NEC等很多日本企業(yè)則實行的是放權(quán)的分散管理體制，各業(yè)務領(lǐng)域獨立經(jīng)營運作。這樣的管理體制顯然不利于NEC的IT和網(wǎng)絡解決方案的融合發(fā)展。

　　對此，國島表示，從市場角度來看，最理想的形式是在中國市場上有一個單一的統(tǒng)一窗口。但不容忽視的是，為了更加迅速的傳達NEC各項戰(zhàn)略政策以及使其滲透到市場環(huán)節(jié)之中，要賦予各個事業(yè)領(lǐng)域獨立的權(quán)限也是非常必要的。

　　盡管已經(jīng)整合成立了NEC信息系統(tǒng)(中國)有限公司、NEC通訊（中國）有限公司和NEC電子有限公司，但截止２００５年１０月，NEC集團在華包括中國在陸，香港和臺灣在內(nèi)還一共有69家公司法人公司。這里面有很多公司都是NEC直接的子公司，子公司的子公司所設立的當?shù)胤ㄈ?。有這么多當?shù)胤ㄈ斯?，也給NEC的一體化的發(fā)展帶來了不便，“這確實仍然是我們面臨著一個很大的課題?！眹鴯u承認。

　　人才本土化“試點”

　　要積極推進經(jīng)營的當?shù)鼗?，離不開本土化的經(jīng)營人才。在國島看來，這樣的本土經(jīng)營者也要理解和實施NEC思路，或者引進和采用NEC的成功經(jīng)驗。為此，NEC針對中國各法人公司的各個層面的員工進行這種教育和培訓活動——讓中國本土人熟悉和理解NEC的戰(zhàn)略和文化。國島本人也經(jīng)常作為培訓的講師。

　　記者在日本NEC總部參觀時，遇見從NEC中國派到日本總部短期工作的張春娣。據(jù)記者從NEC內(nèi)部了解，張春娣是NEC中國第一個派到日本短期工作（實習）的人，從2004年10月到日本工資，預計時間是兩年。

　　對于歐美企業(yè)來說，中國公司的員工被派到總部學習并不稀奇，但對于日本公司來說，派中國員工到總部“受訓”的情況還很少出現(xiàn)?！八强偛颗囵B(yǎng)的對象，回國后肯定會放到重要的崗位?！睆埓烘啡ト毡厩皳蔚氖荖EC中國市場部負責人。

　　與此同時，NEC加速經(jīng)營管理人才的本土化也開始另一種大膽嘗試——從歐美企業(yè)中空降本土化經(jīng)理人。2004年4月，NEC成立NEC通訊（中國）有限公司，并請來了原摩托羅拉全球副總裁兼?zhèn)€人通訊事業(yè)部中國區(qū)總經(jīng)理盧雷出任總裁。NEC（通訊）盧雷的上任，打破了NEC在用人制度上的百年禁忌。

　　上任不久后的盧雷給NEC通訊(中國)公司打造了一支具有國際化背景團隊——管理層不僅國別眾多，還大都有在跨國公司工作的背景，其中很多人不會說日本而卻會說一口流利的英語。

　　與一般日企的穩(wěn)扎穩(wěn)打風格不同，熟悉市場、善于造勢的盧雷，上任后的第一項工作就是提高公司品牌知名度：NEC斥巨資奪標央視黃金時段廣告；統(tǒng)一更換賣場形象標識，全面啟用全新的“知心你我”品牌戰(zhàn)略，并請“萬人迷”陳好擔當NEC手機代言人。NEC通訊在廣告和公關(guān)宣傳上造勢在短期內(nèi)不僅讓NEC手機的品牌知名度大為提高，也讓更多的人知道了“NEC”。

　　然而，務實的NEC和其他日本企業(yè)一樣，他們更需要看到的是實實在在的利潤回報。特別是在NEC公司整體業(yè)績增長乏力的背景下，需要中國這樣的高速發(fā)展的市場為它提升業(yè)績分數(shù)。所以，這樣的問題也許無法回避：盧雷的成績是否能達到總部的期望值？盧雷能在NEC呆多久？

　　NEC公司的一位部門主管告訴記者：“大家都知道日本企業(yè)文化與歐美企業(yè)有著相當大的差距。日本企業(yè)一般做事風格是緩變的，不但講求工作結(jié)果，也非常看重工作過程，而歐美企業(yè)則講求結(jié)果導向?！笨梢韵胂?，“歐美派”風格與“日派”的沖突將是難以避免的。日本企業(yè)還鮮有從歐美企業(yè)中“空降”職業(yè)經(jīng)理人成功的先例。

　　2003年，富士通曾史無前例地引入時任美國EMC中國大陸和香港地區(qū)總裁的郭尊華，任命為富士通中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官，郭尊華到任富士通之初，也信心滿懷，并從歐美企業(yè)中引入如原康柏大中國區(qū)市場總監(jiān)、惠普中國區(qū)專業(yè)及支持服務集團市場策略及業(yè)務聯(lián)盟總經(jīng)理孫秀芳的知名經(jīng)理人，一手打造自己的黃金管理團隊，并向總部承諾“交上3年業(yè)績翻3倍的高分答卷”。然而，3年時間未到，2005年1月，郭尊華離開富士通，出任VERITAS大中國區(qū)總裁，他所組建的“歐美”派團隊成員也多先后離開。

　　有該分析人士認為，也許類似于張春娣這樣的“內(nèi)部培養(yǎng)”方式——既熟悉和理解NEC戰(zhàn)略和日本文化的中國管理人才會更具有現(xiàn)實可行性。

　　絕地反攻，勝算幾何

　　NEC不僅要從體制和人才等方面下“內(nèi)功”，而且在“安內(nèi)”的同時要“攘外”。

　　在中國市場NEC一直在與老對手富士通在較量。與NEC產(chǎn)品線有嚴重重合的富士通在除手機之外的多個領(lǐng)域都將和NEC面對面。

　　但國島矩彥認為：“從綜合實力上講，NEC的競爭力稍強些，在日本很多領(lǐng)域NEC都是NO.1?！碧峒笆袌鰞?yōu)勢，國島矩彥強調(diào)了進入中國市場的2萬多家日資企業(yè)，這又令人想到富士通等其他日本公司也有過類似的說法。 東芝、日立、NEC以及富士通，在中國發(fā)生競爭是在所難免。這是他們本土競爭的一個延續(xù)。

　　目前NEC在中國的主要企業(yè)客戶還是日資企業(yè)，現(xiàn)在NEC在致力于向日資企業(yè)以外的中國本土企業(yè)市場拓展，它將直接面對的是IBM、惠普等在中國深耕多年的歐美廠商和聯(lián)想、華為等中國本土領(lǐng)先企業(yè)的競爭壓力。

　　“我們必須掌握和了解中國IT 市場的情況來定位?！盢EC信息系統(tǒng)（中國）有限公司總裁木戸脇在接受記者采訪時說，按照行業(yè)區(qū)分，一般中國IT市場的份額排序是按照政府、電信、金融、制造、教育按照這樣的順序排列。木戸脇清楚，要拓展中國本土市場，NEC遠不如IBM、HP、DELL這樣的國際品牌的影響力。所以，NEC把在IT市場中占大部分份額的政府，電信，金融等領(lǐng)域——這些領(lǐng)域也是IBM、惠普等企業(yè)占據(jù)傳統(tǒng)優(yōu)勢的領(lǐng)地，作為NEC挑戰(zhàn)性的行業(yè)進行開拓。而把“制造、流通、汽車”這樣的相對新興的領(lǐng)域作為拓展的核心行業(yè)。對于政府、電信、金融市場，實力派競爭對手云集，是NEC下一步進展的目標。木戸脇強調(diào)要采用投資和并購中國本土企業(yè)的手段來拓展。

　　NEC想把自己定位成立一個“差別化的解決方案的供應商”的角色——利用已經(jīng)在日本開發(fā)，并向全球展開的生物和信息安全技術(shù)和方案、RFID等應用拓展行業(yè)市場。 NEC的RFID技術(shù)在上海第一百貨得到了初步應用。據(jù)木戸脇介紹，上海一百的應用系統(tǒng)不僅是RFID，主要是CRM系統(tǒng)。該系統(tǒng)RFID技術(shù)得到應用，目前第一步實驗階段已經(jīng)完成，現(xiàn)在正與客戶討論如何建設適應中國客戶的應用系統(tǒng)。

　　對于比較吸引大家眼球的NEC手機業(yè)務，國島明確表示，由于中國的移動通訊業(yè)務屬于飽和狀態(tài)，國內(nèi)手機廠商非常多， NEC正在做手機機種的壓縮和市場的重新考慮，擬推行以中段市場和高端市場為目標市場政策。如此看來，近期 “NEC要退出中低端手機市場”的傳聞并非空穴來風。

　　據(jù)記者了解，4月初將是NEC新財年的開始，按照以往慣例，也是NEC調(diào)整新一年戰(zhàn)略的時候?！靶碌囊荒赀€應該還會有新的調(diào)整。正像一位專家指出：NEC的本土化推進和調(diào)整之路還處于摸索階段，在企業(yè)本土化進程上NEC還有很長的路要走。